Nos anos 80, os Japoneses estavam fazendo uma devastação em mercados antes dominados por produtos americanos. A mentalidade dominante (mentalidade americana típica) era -”é normal que certo percentual de carros saia com defeitos da fábrica. Defeitos são algo intrínseco ao processo de fabricar carros”. Carros são só exemplo, pensava-se assim para qualquer produto. A mentalidade japonesa de produção rejeitava isso. ”Todo defeito tem de ter uma causa. Procure a causa, elimine-a, e você reduz os defeitos a zero. Não há nada “intrínseco” em produção com defeito. É desleixo. É falta de gestão”. Muito simplificadamente, o que a revolução da qualidade fez foi trazer disciplina, método e ferramentas para resolver ineficiências operacionais. Coisas simples, nada sofisticadas, mas extremamente efetivas. Hoje, porém, depois do auge da “revolução da qualidade total”, há uma nuance nova. Muitas empresas (não todas, mas boa parte delas) já chegou ao patamar de ótima qualidade operacional. No entanto, há empresas que não chegaram neste nível. Assinale a opção que melhor explica porque alguns programas caminham mais lentamente: